最近工作「忙」嗎？已經忙到「茫」然了？還是根本不知道在「盲」什麼？企業期望藉由績效管理了解並規劃員工的忙碌，讓忙碌有規則可循，有目標可攻，有績效可評，人資朋友們有抓到訣竅了嗎？
傑報人資講堂特別邀請【鴻海次集團前人資長_徐永康顧問】以其20多人資長的經驗，分享《目標管理績效》與《OKR實戰應用》，提供企業人資在擬定績效目標與規畫管理上更上一層樓。

OKR與MBO及KPI的關係：

「OKR（Objectives and Key Results）目標與關鍵成果」是由管理學大師Peter Drucker（彼得．杜拉克）於1954年於著作《管理實踐》提出目標管理MBO（Management By Objectives）演變而來的。MBO目標管理重點：
(一)具有劃時代意義，將工作由〔要我做〕變成〔我要做〕；
(二)並不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作；
(三)源自美國心理學家Douglas McGregor人性本善理論基礎，在目標明確下對自己負責。

●補充：X理論與Y理論（Theory X and Theory Y）為兩種完全相反假設的理論，X理論認為人們有消極的工作源動力，而Y理論則認為人們有積極的工作原動力〔Y理論又稱為人性本善理論〕。
另一個經常與OKR相互提出的指標為「KPI（Key Performance Indicators）關鍵績效指標」。兩者間主要差異：關鍵績效指標KPI是〔別人要我們做的事〕，OKR則為〔我們自己想做的事〕。KPI主要源自義大利經濟學家Vilfredo Pareto 帕雷托80/20原則，可做為衡量工作成效指標的考量之一。

OKR四大超能力：

落實OKR主要程序為「先有Objective我們想實現什麼？」→「再談可量化/再量化的評量結果Key Results」→「最後為如何執行Execution以實現目標」。
OKR的四大超能力為：

• 明確目標：最重要的目標會浮出水面聚焦目標，提出前瞻性思維，讓每位員工都能清晰理解什麼才是最重要的。
• 精準溝通：全公司都清晰努力的方向激活員工內在動機，釋放積極性，給予更大發揮空間，激發潛能成就高績效。
• 進度評估：有參與的座標有效的週期檢討，讓行動計畫更敏捷有彈性。
• 集中兵力：公開透明，緊密協作確保各團隊部門皆協作作戰。

MOKRs-E的應用框架：

徐永康顧問在「OKRs」的應用框架前後，特別加上了「M(Mission)」、「E(Execution)」即「MOKRs-E」，強調願景價值體系的建立。以下提供執行MOKRs-E上的應用思考原則，以協助達成目標與關鍵成果。

• Mission願景：價值體系的建立
  在執行OKRs前，應先「建立企業願景使命/價值觀(Mission)」，依循此徑訂定OKRs的目標與落實執行時，才易凸顯企業在市場與營銷的差異化。
• Objectives目標：我想去那裡？
  對未來要實現目標的描述，目標設定明確地方向，可以將目標視為地圖上目的地。
• Key Results關鍵結果：我如何知道我能到達那裡？
  關鍵結果是目標具有可衡量值的描述；強調〔因果關係〕。〔因果關係〕可用於衡量目標的進度；關鍵結果就像一個帶有距離的路標，顯示你與目標的距離。
• Execution執行：我怎麼到那裡？
  執行是對關鍵結果的工作描述；強調〔支撐關係〕。假設目標是目的地，關鍵結果為顯示了要去的距離，〔支撐關係〕的執行則描述了你將要做的事情，如開車去或坐飛機去..，〔支撐關係〕係指選擇何種方式支撐你達到目的。

避免掉入設定OKR目標的陷阱：

• 陷阱1：未能正確區分承諾型與願景型目標
  「承諾型OKR」是指一定會實現的OKR，企業利用現有資源得以實現 的目標；「願景型OKR」體現了企業未來發展的預期，為具有挑戰型的目標。
• 陷阱2：畏首畏尾的願景型目標設定
  「願景型OKR」通常始於現狀、超越現狀，良好預期但不一定能實現的目標； 它不應是保守畏首畏尾的，應該是具有挑戰的，可以成為激發組織追求高績效以達成目標的強大動力。
• 陷阱3：一如既往的目標設定
  OKR體系尚未成熟時，團隊常常基於「可以不改變目前任何事情的狀態」的認識去設定OKR的目標，而不是基於團隊或者顧客的需求設定，由此導致了目標的偏離。
• 陷阱4：低價值的目標
  目標對於整個公司來說意義不大也無人關注。OKR的目標不應為了設定而設定，必須體現明確的商業價值，否則沒有理由浪費資源。

●發佈日期：2020/09/02
●著作權所有：傑報人力資源服務集團歡迎轉載，轉載請註明出處