HRBP（人力資源業務夥伴）的角色任務

HRBP（人力資源業務夥伴）是一個新的組織設計方式。以T公司為例，李瑞華於”新世紀人力資源管理的角色調整與趨勢”的演講時提到，T公司的人力資源團隊將自己定位為「人力資源專業服務公司」，把過去廠區客戶服務(site HR)深入為專職的客戶服務代表，讓每一個主要的組織都有特定的服務窗口，以打破中央統籌的控制型態，並提供各部門更即時有效的高品質服務。

“某天開廠長週會時，在一群廠區部門主管當中，忽然有一個人力資源部門的經理參與其中，大家交頭接耳、議論紛紛，不清楚人力資源的人來參與會議的目的為何。因為人力資源部門在一般企業是屬於後勤支援的角色，與生產作業廠區的功能大相逕庭，一問之下才明白原來這就是所謂的HRBP（人力資源業務夥伴），也就是人力資源部門派來協助直線單位主管的人員。在解釋前來的目的之後，全廠區的主管才了解HRBP的功能，這對於當時的T公司是個前所未有的新方案，也開啟了人力資源部門在T公司推展內部顧客服務的首頁。”

只要是在Business Unit（業務單元）下面的人力資源工作者都可以稱之為HRBP。業界對HRBP是Business Partner還是Part of Business尚存爭議。我們不僅要成為業務的夥伴，還要成為業務的一部分。在一些企業中HRBP隸屬於人力資源部門，還有些企業中，HRBP歸所在業務部門管轄。

大多數企業中的HRBP是由人力資源部派駐到各業務單元的，其考核關係隸屬於人力資源部，HRBP在業務上幫助業務經理進行相應的人力資源管理工作，但是其考核關係、晉升/調動關係等由集團人力資源部統一管理。另一種情況是，HRBP不隸屬於人力資源部，而是歸所在業務部門管轄，人力資源部只負責對HRBP進行專業方面的指導，不直接對其進行考核。儘管95%以上的HRBP出自人力資源部門，60%的HRBP向人力資源部門主管匯報工作，但是60%的HRBP更希望向自己所在的業務部門匯報工作，這一點值得我們深思。

當HRBP隸屬於人力資源部門時，他可能在融入業務部門上存在一定的困難。當HRBP歸所在業務部門管轄，他與業務部門之間的聯繫更為緊密，更能深入理解業務部門的需求，但也容易成為業務部門的一名專職的人力資源工作者。針對這些缺陷，一些企業把人力資源部門分為三個部分：在人力資源業務夥伴和人力資源共享中心之外，增設了人力資源專業知識中心或人力資源專家中心，為HRBP提供專業支持。這種全新的架構被稱為平衡發展式的人力資源管理架構。

HRBP是人力資源部門與業務部門之間的溝通橋樑。需要幫助業務部門設定人力資源的工作目標和計劃，並樹立起對業務部門的內部客戶服務意識，為他們提供專業的人力資源解決方案。HRBP主要關注於提供人力資源管理的諮詢來支持業務部門的戰略，對業務戰略和運營流程的了解是其順利開展工作的基礎。一個成功的HRBP的行為表現為：能基於業務部門的數據來發現問題；能通過彈性的解決方案來施加影響；能通過關注結果的績效考核來擔當責任。HRBP任重道遠，必須在組織間扮演著多元的角色。主要任務如下：

扮演策略事業夥伴以積極地參與事業單位的經營策略，並提議人力資源的應對措施；例如：事業擴編時的人力策略和措施或是組織架構或工作的重新設計。
推動變革以管理組織重組或變動時的人力資源作業，並確保有效達到變革的目的；例如：縮編或績效不良的員工管理。
提供顧問服務並執行相關措施以解決直線主管在人員管理問題或得以利用人力資源措施提升績效；例如：員工升遷或薪資調整時提供人力資源部門的觀點。
建立企業導向的合夥關係，深入並事先預見潛在的事件，提供創新的人力資源活動；例如：員工士氣激勵方案或激勵性薪資設計。
維繫並行銷人力資源產品或方案，達到催化性影響，提升人力素質和向心力；傳播公司文化、核心價值和應用組織學習方案培養主管能力。
落實人力資源在發展人力資本的相關方案和管理實務活動以推動並建立高績效文化；其中包括人力招募及接班人計劃、員工才能發展、個人訓練發展計劃、領導及優勢養成、績效管理及薪資褔利等方案。
成為直線主管、員工、人力資源部功能專家及人力資源分享中心的溝通窗口，重視內部顧客並及時反應員工心聲；定期訪談主管及相關人員。
協助相關人資行政事務和活動以有效完成人力資源行政作業系統規定；例行性調薪作業或績效考察作業，訓練主管成為部門內人資主管。

因HRBP的跨越部門疆界使其工作更加多變，工作亦有別於一般的行政人員：

工作一直處於不滿意狀態：HRBP總會不斷尋找新點子，想要改善目前的狀況。一般而言，從過去到現在就一直在尋找新構想，不斷嘗試突破，挑戰既有的體制或作法。這樣的工作型態有別於傳統行政人員，較傾向於獨立工作，主動接近客戶不斷提供有價值服務以創造績效的企業家之開創性精神。
權威並非來自職位：HRBP無法直接下命令，因為權威並非來自他們的職位，而是來自他們的願景、精力，以及能觸動人心的能力。若要有高績效的表現，過去一定要有一連串成功的記錄。真正的成就不在於過去或未來輝煌的記錄，而是如何面對失敗的打擊。
企業家精神展現：成功的HRBP深具企業家精神，也就是因為這股精神，才能在惡劣的環境、缺乏組織支持的情況下，以少量的資源和工具突破環境的困境。HRBP非凡的成就來自於遠見、堅持、從錯誤中學習的能力、願意承擔風險、為大眾利益犧牲奉獻等。
由不同角度看問題與解答：HRBP必須非常合理、能認出未來的實際發展，而且由不同角度來看問題與解答。但是，保守的管理階層將無視於HRBP的遠見和新計劃，只視其為不實際或更糟的人力資源行政人員而已。
捨棄命令但發揮影響力，運用組織同情心協助自己：成功的HRBP是全方位的。雖然將組織視為網路而不是高低階層的架構，但是還是會勉強且具耐心地承認企業階層存在的事實，只是不會給予太大的認同。有時候會因為忽略了公司行事的常規而與企業文化稍微格格不入，而且可能為了追求某一個目的而經常破壞公司規矩。
在組織邊緣運作：HRBP常常是被孤立或忽略，但是聰明的組織如果在部門互動關係上投注大筆的投資，就會學習到應該如何培養，而且在能夠獨立作業之後就賦予實際的權力。HRBP的職業生涯輪替週期一定要經過仔細的規劃，才能降低對部門造成的負面衝擊

HRBP的角色定位要求人力資源管理者必須了解業務部門的需求，針對這些需求給出可選擇的和專業的解決方案。對業務及運營了解的缺失是傳統人力資源從業者能力素質的弱點。在向HRBP的轉型過程中，人力資源管理者需要抓住各種機會，積極地增強對業務的敏感度。

(本文作者：龐寶璽_國立中央大學人力資源管理研究所博士)